比优特集团董事长孟繁中谈供应链

当前，国内零售行业最热的话题莫非“供应链变革”。但怎么变革，不仅涉及到愿景和期望，更重要的是方法和道路。

靠自己的力量博弈“定价权”、以“孤勇者”的心态挑战体系，不如对供应链体系进行深度变革，理顺供销关系、降低成本费用，以更“普惠”的原则和理念，促成国内供应链体系的整体升级，为实体零售行业发展助力。

后者是整个行业目前迫切需要的，而“保亭共享仓”正在做这样的事情。

近日，龙商网超市周刊专访了“保亭共享仓”的首创者和推动者，比优特集团董事长孟繁中。

“保亭商联的企业、包括比优特在内都在谈整合供应链。整合供应链其实很简单，无非就是把中间的环节去掉，直接跟厂家合作。”孟繁中说。

道理虽然简单，但怎么做却很不简单。

由于国内零售市场的特殊性，多年发展起来的错综复杂的供应链体系和格局，让想变革的企业举步维艰。这就是为什么盒马在全面启动标品售价普降20%后，会遭前所未有的阻力。

盒马尚且如此，遑论中小零售企业。

这成为当前很多实体零售企业面临的困境：想要整合供应链、从厂家直接进货，但走一圈后才发现，还得从本地经销商那里拿货。

怎么解决这个问题？比优特的发展中，孟繁中逐渐找到答案。

“其实，我们自己也经历过这样的烦恼。”孟繁中说，比优特近些年从黑龙江鹤岗走到哈尔滨，然后到现在的沈阳、大连等辽宁市场，“刚开始，我们从当地代理商处进货，三五天要三五十件，他就直接给你送货。后来，随着业务发展，我们想从厂家直接拿货，但因为距离很远，厂家只能给你整车发货。”

整车发货会带来很多问题：虽然进价便宜，但意味着供货周期会很长，一方面造成有些商品大库存，另一方面造成畅销品的缺断货。

“缺断货直接影响销售，影响毛利。大库存商品，时间长了就会造成商品顶期，我们就得折价处理，就得赔钱。当缺断货造成的损失、大库存处理造成的损失，超过了当地供应商给零售商的加价率时，那么从当地供应商进货就成了最佳选择。”孟繁中分析认为，这是国内实体零售企业供应链始终绕不开代理商和经销商的重要原因--这是由中国市场的特点决定的--市场大、区域广，配送距离远，零售商如果要实现灵活配给供货，必须依靠大量的中小批发代理商。

为解决这一问题，比优特创新性的推出“东北大仓”。“鹤岗、哈尔滨、沈阳、大连的店都跟厂家谈整车发货，我们消化起来困难，那不如直接就在沈阳建个大仓。”

厂家直接整车发货后，所有货直接到大仓，然后再给鹤岗、哈尔滨、沈阳、大连的门店分别配货，这样虽然多周转一次，但这些地区的门店就不需要一次性储备那么多货了，使配送货效率更高、成本更低。

这种方式，把直接从厂家发货带来的隐患和损失都降到了最低。单个门店不再直接对接厂家，企业直接跟厂家谈判，集中各地区门店销售规模整车下订单要货，东北大仓集中仓储，然后再根据不同门店的需求进行配送。

通过比优特东北大仓的实践，孟繁中进而想到，如果是不同企业的门店也用这种方式配送，会不会也能达到“提高效率、降低成本”的效果？

“比如有的企业本身实力和规模不足，许多中小零售企业也想着从厂家直接拿货，肯定也会遇到同样的问题，那能不能一起用这个大仓？共享这个大仓。”

这就是“保亭共享仓”。这样既能给消费者提供低价的商品，又能为企业降本增效，推动行业良性发展，这种朴素的利他想法，成为孟繁中推动建设“保亭共享仓”的初心。

“保亭共享仓”做的是对目前已有供应链体系的理顺，而不是摒弃、对立、挑战。

“零售商要自己的定价权，结果被品牌方封杀，这是品牌商在保护它的垄断地位和利润收益吗？我认为不是这样的。”孟繁中说。

国内目前供应链的现状是什么？孟繁中说，中国现在没有能辐射全国的大批发商，这就意味着所有品牌方都得通过中国300多个地级市、300多个县级市，再加上1400多个县城，这2100多个区域代理商才能把商品铺到全国的消费终端。

“这些代理商的运营成本很高，给零售商的批发价平均下来是他从在厂家供价加20个点之后的价格。”

所以现在哪家零售商一降价，就会触犯这些区域其他零售商和代理商的利益。“你的卖价就是其他零售商的进价、代理商的批发价，其他零售商就会找代理商，代理商肯定不干，然后他们就会找厂家：你厂家要这么供货的话，我们代理商没法做了。因此，品牌商为了自己全国的经销体系能保住，为了生存，他只能保护那些已合作多年的批发商和代理商，而不是为了保护自己的垄断利润。”

对品牌商来讲，出厂价格既定情况下，销售渠道的通畅是其经营的关键。

这就是目前国内零售供应链体系错综复杂的现状，要想改变必须从体系变革入手。

“这个问题确必须破解。不破解这个问题，终端要把价格砸下来是不可能的，我们建共享仓，就是考虑到了这个问题。”孟繁中说。

“在建设共享仓时，原则上首先选择建在省会城市或者核心城市，这就能给整个省各地区的零售商或批发商供货，将配送货的成本降到最低。”

这意味着，保亭共享仓把商品代理权拿过来后，只加上共享仓3个点的运营成本，可以低价给超市或代理商配送，这样既解决了超市想要低价进货的问题，也解决了代理商库存运营成本高的问题，“我们可以让代理商实现在各地市县无库存批发。”

批发商的成本除了库房的租用建设费用和日常的人工费，还有一个就是库存商品的资金占用成本，“他们在地级市或者县城得租库房、建库房，这种平面（无高货架）的库房效率低、人工成本高，而保亭共享仓用的都是十多米的高仓储货架，设备全、效率高。无库存批发不仅可以解决代理商库房建设运营问题，也能解决资金占用问题。”

“我们可以直接给大型连锁超市供货，也可以直接供货给当地批发商，这样不仅大型连锁超市的进价成本低了，批发商供给那些社区小店的商品成本也低了，这样线下的价格就能比线上便宜了，这才是正常的商业逻辑。”

一点通，点点通。保亭共享仓对国内层级众多、复杂交错的供销系统进行了深度理顺，通过自己成功运营的“东北大仓”创新升级，将“保亭共享仓”作为国内供应链体系变革的抓手和利器，利好企业、利好行业，同时兼顾了经销商利益。

孟繁中推算，通过这一条举措，节省了中间环节，降低了运营成本，将使国内零售端商品价格至少能降10个点左右。

龙商网超市周刊认为，盒马的成功行业乐于见到，因为它的成功代表国内出现了像山姆、开市客这样具有国际水准议价能力的本土零售领军企业。

但从行业角度、特别是从广大区域中小零售企业发展角度讲，保亭共享仓的作用和意义更大。因为它真正从体系层面对国内零售供应链进行了革新，打破了现有供销体系和秩序，对其进行再造和重生，但也兼顾了代理商和分销商的利益，这在当前视代理商、批发商为“洪水猛兽”的供应链变革思维中，显得尤为可贵，也更具实操意义。

今年去日本参观学习，更坚定了孟繁中推动保亭共享仓的决心和信心。

在日本，孟繁中和52周MD的创始人铃木哲男进行了深入沟通，“沟通后，我就坚信这条路是正确的。”孟繁中说。

孟繁中介绍，日本所有零售商没有直接跟厂家合作的，厂家也没有直接与零售商合作：他们都跟大批发商合作。

日本有3-5家全国性大批发商，基本就把批发业务垄断了。“我们一听到‘垄断’这个词就会怀疑他们是不是暴利啊？恰恰相反，日本这些大批发商只是在厂家供货价格上加了3个点供给各个零售商。”

孟繁中介绍，中国没有这种全国性的大批发商，“我们只有地、市、县这些区域的批发商，这些区域批发商的规模不够、运营效率不高”，而日本这些大批发商，规模、物流效率都很高，所以加3个点就可以正常运营、还有利润，因此它能运营起来，活得很好。

国内这些区域代理商，代理的品牌少、销量少、运营成本高，平均下来需要15个点的运营成本，再加上利润，“他得加到20个点才能给到我们零售商”。

这意味着从厂家到顾客，商品的价格增加了40%。“代理商加20个点给零售商，零售商再加20个点卖给顾客。”孟繁中说，“日本零售市场是多少呢，是21个点左右。”

“这种情况也给了我很大启发。”孟繁中说，既然现在国内没有这种大批发商，那就联合区域零售企业，一起建“保亭共享仓”，起到这种大批发商的作用，把规模、效率、物流整合在一起，也做到运营成本3个点，“共享仓从厂家拿货，然后给会员企业分下去，中间加3个点的运营模式就起到了日本大批发商的作用”。

“这样才能真正起到优化供应链、整合供应链的实际效果，进货成本更低，售卖的商品销售价格更低，才有能力和竞争力跟线上竞争。”孟繁中说。

保亭共享仓这条路能走通，是孟繁中日本之行最大的收获。

“现在国内零售业其实很悲哀的。悲哀的原因是很多超市仍然在以‘渠道商’的思维经营超市，这是导致大卖场迅速没落的重要原因之一。”孟繁中说。

孟繁中认为，随着国内互联网经济的发展和国内消费环境变化，这种定位很明显不符合当前市场需求，“回归本质，在零售端，商品力才是竞争的关键。”

商品力，核心就是优质低价。回归商品力的关键就是，让供应链不再成为超市发展桎梏。

而保亭共享仓的推出，正是在解决渠道层层加点的问题，让零售商有时间、有精力也有实力专心做好经营，提升商品力。

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