大型超市真不行了吗？

 　　线上分流、专业店竞争、疫情反复，近年来不少大型超市企业遭遇发展瓶颈，业界开始质疑大型超市，但比优特集团非但未收缩，还成功实现逆势拓展。

　　在不久前龙商网&超市周刊主办的第十八届全国连锁商业战略发展论坛上，比优特集团董事长孟繁中结合自身企业情况，就大型超市业态的变革发展进行了主题分享。

　　孟繁中表示，整体看，尽管遭遇电商、专业店分流及疫情冲击，比优特仍不断发展、持续壮大，这说明不是大型超市这个业态不行了，而是企业丧失了传统零售企业的原有优势，而劣势更加凸显。

　　一是摆脱过去粗放经营模式、转为精细化运营。比优特一方面通过梳理SKU，加快新品汰换，淘汰滞销品，力求呈现给消费者齐全又有吸引力的商品；同时对标小卖店等商圈对手，从源头供应链改革，通过免除地堆费、进场费等措施优先保障拿到较低供货价，最终降低零售价，提升价格竞争力。

　　二是降低成本，包括工资、房租、电费三大支出。通过优化动作、缩减时间，细化岗位设置、合并冗余岗位精减人力，提高人效；砍掉无效卖场面积，减少资源浪费、降低营业成本，实现降本增效。

 01

不是大型超市不行

　　“大型超市真不行了？我看不是这样，至少比优特不是这样，我们的发展历程证明大型超市是行的。”

　　孟繁中介绍，比优特进入超市行业已逾20载，从最开始的鹤岗小城出发。鹤岗是一个小城，也是煤炭城市，人口89万（第七次人口普查数据），2012年出现发展危机，经济下滑。

　　后来在保亭会的帮助和指导下，比优特在鹤岗销售额依然做到10个亿，有12家超市。

　　“这仅是一个89万人口的城市，而且消费低迷，我们都可以做到10个亿。这给了我们信心，继而走出鹤岗到哈尔滨，又从哈尔滨发展到沈阳。”

　　2013年比优特销售额8个亿，2021年超市板块上涨到42个亿，这9年平均每年以20%左右的速度增长。其中5年前进入哈尔滨主城区开的第一家店，4500平米，如今做到年销3个亿，每年都在增长。

　　“所以，我想对很多找理由说现在市场不行了的人说，看看这些数据能否给你一些信心。”不是大型超市这个业态不行了，是你的店行不行！要想活得好就要彻底变革，由过去粗放式经营改为精细化运营：一是提升销售，二是降低成本。

02

变革运营模式提销售

　　首先我们要尊重不同业态的商业逻辑。

　　便利店的优势是便利、劣势是商品不全，面积小、价格不便宜。因为是独立小店，供应链较弱，拿货价较高。大型超市的优势是商品齐全、面积足够大，而且价格便宜，因为有供应链优势，拿货价较低；劣势是不便利，这是大型超市的硬伤。

如何扬长避短，守住大型超市的优势、进而提升销售，至关重要。

　　比优特一是通过梳理SKU，加快新品汰换、淘汰滞销品，力求呈现给消费者齐全又有吸引力的商品。“商品多、单品多不等于商品全。有2万个单品，但有没有半年都卖不掉的？食品有没有三个月零销售的商品？假如这些商品占到50%甚至70%，能叫商品全吗？只能叫商品多。商品全是指有效的商品，不动销的商品多不叫商品全。”这倒逼我们必须提高采购水平，采购的是不是顾客喜欢的商品。商品力强，肯定不是三年、四年不变，而是在不断汰换中保持商品鲜度与活力，才能提高商品力，真正做到商品全。

　　二是调整价格。通过和小卖店等商圈对手比价，找到价格过高商品、分析背后原因，从源头开始改革，比如为供应商免除地堆费、进场费等冗余费用，从而拿到较低供货价，最终降低商品零售价，提升价格竞争力。

　　2019年时，比优特连续半年同比销售额和毛利出现下滑。通过同店可比分析，发现我们的价格太高了，员工调研显示，我们90%的员工买商品都不从比优特买，员工反映比优特太贵了。

　　我们就开展对标，对标夫妻店、小卖店，就跟他们一个价，这样下来有4000多个单品降价。其中发现，有200多个单品是赔钱的，因为进货价比小卖店的零售价还贵。

　　原来供应商供货有两条渠道：大型超市是一个价格体系，小卖店等小店是另一个体系。结果给大型超市的价格比小店还贵。因为大店有地堆费、进场费等费用，拿货价自然水涨船高，导致零售价高于小卖店。

　　后来我们采购时先不谈这些费用，首先是价格要降下来，和小卖店是不是一个价格，“我们做连锁超市，企业规模几个亿、几十个亿，可进货价还不如小卖店便宜！”当年调整完后，比优特的销售明显就上去了，2019年下半年有的门店销售额增长了百分之三四十。

　　这些都源于两点：一是你的商品真的全吗？一是你的价格真的低吗？如果这两点没做到，大型超市凭什么还能活着？

03

降低营业成本提效益

　　超市三大成本：工资，房租和电费。

　　最大的是人工成本，和人数有关。当工资水平差不多时，人力成本就取决于用了多少人。“和有的企业相比，我们的人效是对方2倍，同样的销售额我用40个人、对方用80个人，如果是竞争对手，肯定对方成本要高。”提高人效的关键在减动作，员工的无效动作要逐个减掉，而不是简单减人。比如，三四年前我们门店开业前生鲜员工要提前2小时到场，后来发现把商品陈列好，服务了二三十个大爷大妈后就无事可做了。所以我们进行调整，不再要求提前2小时到场，改为提前10分钟、后来改为20分钟。

　　除非做活动，一般情况下提前20分钟够用了。早上豆芽、豆腐等商品热销，但只有10-20个品项，保证首批集中来的顾客能买到商品就可以了。开业后开始大量补货，补一两个小时，高峰期来了，货也丰满了。

　　效果是一样的，但员工上班晚来了1小时40分钟，员工很开心，人工成本也降下来了。

　　再看开业后。比如三四年前我们关店时，最后一个顾客离开卖场后10分钟内员工要退出卖场。但有反映说收银员不行，因为收银员要核对现金，还得登记表格，50元的几张、10元的几张等，10分钟不够。

　　最后我们决定不在闭店后查现金了。收银员把底钱500元留下后，剩下的钱打包放在办公室。第二天出纳员收钱时在监控下点钱，账对上就可以了，对不上就找收银员，这个问题就解决了。

　　这只是一些小案例，其实大型超市流程繁琐，该减的动作太多了，很多都没必要。30分钟的工作可以用10分甚至5分钟完成，但没有完成。对员工来说在上班企业就得开工资，但企业怎么考虑？工作得有效率，还有岗位设置不够精细，很多岗位可合并。

　　企业和管理层要考虑怎么做更有效率。比如正常一位员工200工时/月，只要减掉200个小时，就等于减掉一位员工，通过优化动作缩减时间削减人力，而不是硬减。

　　其次是房租和电费。

　　我们的房租、电费跟面积有关，要看有效面积，看坪效。

　　假如3000平米就够，为什么还保留4000平米的卖场？库存、电费、员工工作量都会增加，所以比优特会砍掉无效的面积。砍掉之后人工成本、电费、租金降低了，成本下来了，不就盈利了吗？

　　大型超市不会消失，因为大型超市能给顾客更多选择空间、对厂商的活动、新品推广也很重要。线上不能代表一切，也不可能取代线下。

　　“大型超市一定行，希望零售同仁共同努力，把我们的行业做得越来越好。”孟繁中说道。