2013中国零售领袖峰会摘要
全体会议(仅限峰会正式成员及特邀代表参加)
11月13日上午
主持嘉宾：郭戈平 中国零售领袖峰会联合主席
中国连锁经营协会会长
峰会平台概览：
从2010年成立以后，就是保持着一个固定的席位制，并不断改进沟通机制，创新会议的形式，力求建立零售行业掌门人的最佳平台。2013年进一步改进峰会决策机构的形式，从原来的董事会改为执行委员会，以形成更好的服务机制。执行委员会由两名联席主席，9位副主席组成。截止到2013年11月，峰会正式成员达到135位。
2013年还组织两个成员代表团分别参加了在日本举行的全球消费品论坛，和在巴黎举行的世界零售商大会，并推荐六位正式成员作为发言嘉宾，以促进世界零售业对中国零售发展的更多了解。
2013年关注话题及交流形式创新：
基于4月在黄山召开的首届执委会会议所讨论，提出今年峰会的全部交流工作围绕以下四个方面展开：零售转型，协同创新，互联网下实体零售的发展，员工动力机制的研究。同时将峰会成员按四个话题分成了四个小组，并于7月到9月，分别在上海、北京召开了各个小组的交流会。还推动四个小组分别建立微信群，突破时间和空间的限制，及时分享信息。
今天的年会发言，请大家控制发言时间，不要赘述企业情况，请大家能够分享观点，要讲干货说实话，通过脑力激荡一起厘清对行业发展的认识，形成共识
致开幕词
郑万河 中国零售领袖峰会联合主席
王府井(百货)股份有限公司名誉董事长
峰会已经办了不止一届，峰会的作用应该是零售业内一个思想激荡的平台，把行业发展中所遇到的现实问题和大家对未来市场的预判，关注点等等，通过这个平台来讨论和争论，让大家释放思想和心灵的想法，尽量淡化企业的身份，淡化业态的身份，尽可能站在产业发展的角度、视野和立场来思考问题，这也是设置创办和完善峰会的初衷和目的。不期望每次峰会能够得出什么确切结论，但相信会从中产生一些火花，能够对这个产业的未来发展起到积极的推动作用和重大影响，今年峰会的召开面临两个重大的背景，有两个值得大家深思：
一是中国的经济正处在转型期，刚刚结束胡三中全会提出改革的重心仍然放在经济改革上，而经济改革今后怎么走，零售业也必然在其中，今后零售业应该怎么发展，这个问题值得大家深思。
二是双11带来的话题就是新技术对经济发展的影响，特别是信息技术，移动互联技术的出现，不仅仅是对虚拟市场和电商产生重大的影响，同样会对实体经济的传统经营模式产生重大的变革，我认为这种变化的到来恐怕也是不可逆转的。传统的经营模式是不是还会继续存在，还是应该做什么样程度的深刻变革，这个问题是值得我们深思。
零售业转型期研究与发现
陈有钢 麦肯锡公司全球董事合伙人
麦肯锡全球研究院中国院长
三个关键词，观点，翱翔，碰撞。
★观点，万变不离其宗。
面临着新名词、新概念不断涌现的世界，面临着很多诱惑和挑战的世界，非常危险的就是不知道未来到底怎么办，有点被变化所困扰了。非常希望零售业不要被万变所困惑，而应该考虑宗，也就是那个根本的价值。我们应该做什么事情呢?
首先，不管出现什么样的变化，都要坚定不移牢牢抓住零售业的根本价值，围绕零售业的根本价值做转型。
第二，万变不离其宗，这个宗怎么把握?零售业从目前的经营模式来讲，有没有真正的围绕零售的价值在为消费者提供服务?有没有真正掌握消费者的资源?这是最重要的一个观点。
★翱翔，要在历史中掌握一些对于未来发展的判断。
第一，未来中国的经济发展对于零售消费会带来什么影响?首先借鉴日本和美国的经济发展历史情况,发现在增长放缓的时代，实际上往往也是零售企业，特别是优秀的零售企业能够获取更好更平衡增长的机会,发展速度的放缓恰恰为领先的零售企业获得变革增长以及整合发展的机遇;其次,虽然宏观经济放缓，随着整个消费阶层群体结构的变化，，不意味着零售消费会出现很大下滑。随着中国85后在未来五到十年之内进入消费主体，从中长期来看零售业还是拥有比较健康的未来。数据分析来看，85年以后出生的人现在占整个零售消费总需求的12%左右，到2020年这个总需求的比例会上升到35%
第二，零售的本质到底是什么?是需要思考的。
分析零售业发展的历史，根本说就是通过借助信息和技术的发展来更好的满足消费者需求，减少消费者在消费中间所做的妥协，并且从中获益的历史。所以零售最最重要的实质是了解消费者的需求是什么，怎么样通过我们的运营降低消费者的妥协，并且从中去获利。
总体说，面对整个宏观经济和互联网快速发展的大背景，往前走的话，零售业未来的发展应该考虑什么样的问题?我们的核心观点是：
1，从未来的转型战略，应该牢牢围绕“去认识去把握去提高零售为消费者所提供的核心价值，而不是表现在仅仅是渠道的表现形式”。通过消费者调查，我们发现全渠道的消费者并不是在选择渠道，而是在寻求价值。所以企业战略的出发点，如果说以渠道表现形式为出发点，可能就丧失了，远离了零售根本的本质。
2，随着这个地点分销向场合分销发生转变的话，那么消费者的资源，特别是忠实的消费者资源相对于门店资源来说，未来会成为零售商最核心的资产。
对于供应链效率的主动管理能力，以及对于消费者紧密的洞察，是真正的去建立消费者忠诚度的最最重要的差异化的竞争优势。一个零售企业的话，如果不能够把握住主动管理供应链效率的能力，不能够很好的了解消费者到底要一些什么，我们现在的很多零售商还不知道我们的消费者是谁，这是第一步。第二，不知道了解消费者需要什么，很难获得未来差异化竞争的优势。
3，未来零售竞争的根本核心，应该牢牢的围绕谁是我们的消费者，他们到底需要什么，我们怎么样才能为他创造更多的价值。往前走，我们觉得应该关注以消费者为单元全渠道立体销售的提升，从评效到客效，从门店资源到消费者资源等。我们觉得未来以消费者群体为主要架构的管理模式会成为未来零售商组织和管理的主要体现。
4，全渠道的零售转变是个长跑，不是短跑，中间会遇到很多不确定性。在千变万化的过程中间，绝大多数零售企业不应该以电子商务，不应该以打造生态系统，作为零售转型的根本出发点。第一步必须在商务里面能够真正建立起自己的价值，下一步才是把这个商务怎么通过多渠道和全渠道的形式体现出来。
荀子讲，千举万变，其道一也。庄子讲，不离其宗，谓之天人。变化很多的时代一方面要赶上变化，也要思考变化背后根本的零售业的宗旨是什么，我们有没有把握住这个宗旨，往前走怎么在这个宗旨的基础上应对这个变化。
★碰撞 分享转型发展的探索与实践成果
刘 聪 武汉武商集团股份有限公司总经理
1，武商战略：第一是坚持区域发展，第二坚持效益为中心，第三坚持做主业。
2，武汉每年的经济发展速度在20%以上，同时湖北生作为中国中部战略支点有非常大的潜力。武商要深耕湖北市场，一是发展社区和城市购物中心，二是将量贩超市的租赁物业改为自建的模式。
于学忠 北京首商集团股份有限公司董事长
面对零售业高成本、高竞争、低利润，面对国家经济增长方式的转型和消费市场的变化，我认为实体零售商要必须从十个方面考虑转变。
第一，从依赖增量的发展向经营管理能力的提升，培育核心竞争力转变。
第二，从过去商业的物业经营向商品经营转变。我认为这是回归零售商的本质。
第三，从以收取供应商的各种费用取得利润向靠商品销售差价取得利润转变。从国内实体零售商考虑，下一步应该重点扶持国内品牌，这也符合中国经济转型的方向，中国制造到中国服务，培育国内品牌商，可以减少中间环节，提高民族品牌的品质。也可以改善民众关系，降低成本，实现双赢。
第四，从制造商品牌向零售商的品牌转变。这是未来实体零售商差异化经营或者形成差异化竞争力的很重要的因素。
第五，从温饱型消费向高品质消费、低碳消费转变。如北京人均GDP已经过了1万美金，如何满足有消费力和购买力阶层的需求?
第六，从营销的角度，从依靠传统纸媒、电视电台等营销向微博、微信包括智能终端全媒体营销发生转变。
第七，从销售商品向销售服务、环境、体验等方面的转变。
第八，从实体经营向实体店和无店铺营销包括高技术、新技术融合转变。双11对我们的启发，到底电商和实体店之间发生了 ?电商的优势放大了实体零售商的短板，就是成本高，费用高。包括商品价格，由于联营是主要经营方式，商品所有权不在我们手里，我们对价格没有话语权;还有最核心的服务体验，实体店并没有做到尽如人意。未来的实体零售商跟电商应该是什么关系?我觉得应该是相互促进相互融合，我特别同意实体零售商要把新技术作为手段使用，而不是目的。
第九，从单店经营向真正的连锁经营转变。
第十，从区域性零售向全国性零售的转变。转型期，我们同行业内的整合、重组、并购，最近几年可能会成为一个趋势。
零售业最大的特点就是变，也是改革开放最早的一个行业，市场化程度最高的行业，我认为零售业革命时代已经到了。
苏敬轼 百胜餐饮集团全球董事局副主席
百胜餐饮集团中国事业部主席兼首席执行官
在中国，有很多零售品牌还处于一个比较虚的，消费者忠诚度还不够高的阶段，尤其面对比较年轻的消费群体，这就让新兴商务有很大的发展空间，电子商务对于传统商务的挑战和冲击很大，如何去应变，在全世界，就算美国所取得的经验也未必能给我们有很好的借鉴。
传统零售业必须要重新从根本上思考自己的商业经营模式，我的平台到底是什么，我在线上面对哪一些的消费群，我代表什么，我要提供什么样的服务。在线下我又是什么，我面对哪些消费群，我需要满足的消费者需求是哪些?这些未必是竞争的关系，也未必是取代的关系，也可能是相辅相成的关系。
餐饮当然还是以线下为主，但并不代表线上业务的发展不重要。百胜餐饮除了利用新的媒体跟消费者进行沟通，或者推动一些优惠券的下载，传统的呼叫中心业务已经下降到30%，现在绝大多数的业务都是由互联网完成，马上大家就可以直接在移动终端上实现点餐支付，到餐厅拿了就走或者坐下就吃。如何把新的科技技术运用到品牌经营上去，最终把品牌全面结合到消费者的生活习惯中去，让顾客在这个新的生活环境里面充分运用新的科技技术，并最好的享受品牌。
互动问题一、十年以后的中国零售服务市场，那时候的英雄和现在的英雄可能会有什么样的差别?
苏敬轼：简单回答，就是谁能够更好掌握时势的变化，而能够非常有效应对。任何行业碰到任何挑战，谁能作为先驱者，能够率先找到最好的答案，那么他就有可能成为新的时势下的赢者。可能有人不但是迎合这个变化，甚至是可能预见这个变化，率先提出这个变化。苹果能开创很多新的行业和新的业态，在我看来是真正的英雄，造了时势。
于学忠：零售商的本质还是要为消费者服务，未来的领头羊一定是拥有在这个行业或者业态里边最多的顾客，拥有真正有黏性有忠诚度的消费者资源。
刘聪：英雄可能诠释不一样，站的角度也不一样，未来的发展中，需要有战略智慧的人，第二需要有担当的人，做一个任何决策是有非常大风险的，在这个过程中敢担当应是作为未来英雄的基本要求。
互动问题二、您观察到从其他市场的经验来看，零售商在经济放缓的大背景之下应该注重一些什么样的问题?
欧尚梅总：肯定要控制成本。南欧的几个国家的状况比较难，在这种情况下消费者都比较注重价格，你不控制成本会很失败，这是非常重要的。在中国，购物中心的问题，成都本市正在建24个10万平米以上的购物中心，这是矛盾吗?将来是不是大部分会倒闭?
主持人总结：对于管理者最大的问题，一个企业最重要的资产说到底的是管理者的时间，管理者的经历，管理资源是企业最重要的资源。在万变的情况下，到底脑子里有多少件事是比较合理的量?什么样的聚焦才是一个合适的聚焦?我觉得这个是我们管理者可能要集中思考的问题。
零售业务协同创新
主持嘉宾：卫 哲 嘉御基金董事长 创始人
发言嘉宾：三枝富博 伊藤洋华堂中国总代表
成都依藤洋华堂有限公司董事长
孙为民 苏宁云商集团股份有限公司副董事长
陈晓东 中国银泰投资有限公司CEO
银泰商业(集团)有限公司执行董事、CEO
三枝富博：
我来中国已经17年了，我们遇到了什么挑战呢，中国怎么变化，我们怎么对待?在网络时代我们应该做一些什么，中国现在已经进入转折期，在这样的转折期我们应该做什么样的改变?
在日本1983年对富裕的标准已经发生了很大的变化，并不是政府的指导，而是市民对富裕的理解，因为在此之前，物质是比较贫乏的，所以说人们对于物质的追求是富裕的表现，之后人们对富裕的理解是怎么样来充实自己的精神，所以三四十年前的日本正是现在中国的情况。现在人们对店铺的要求并不是在这里买东西，而是在这里体会欢喜，体会被重视，希望能够更加彰显自己的个性。时代已经发生变化，这样的变化中我们不能仅仅处于被动状态，应该认识到只有价值才能够得到顾客的支持。
怎么应对他们的个性要求就是我们成长的原动力。
首先要研究我们的消费对象是谁，我们所要提供的服务有哪些?不能同样的东西用同样的方法去销售，消费者已经有很好的眼光选择有价值的商品，如果仅仅用价格提供商品的话，那么不能够打动顾客的心理，我们只有提供方法提供技术来打动顾客。顾客的购买场所也发生变化了，比如说在网络购买，或者是在实体店购物，他们都会把自己的选择分为几个。
其次，零售业每一天都要受到顾客很严厉的评价，这些评价在卖场表现为通过商品，通过服务，通过卖场的环境营造，让顾客是否能够感到这是他想要的卖场，或者是是否能够让他感到这是让顾客觉得有心意的卖场，同时作为零售业的领导是不是到了现场能够按照顾客的眼光看待卖场。我们必须要重视顾客，站在顾客角度，来客观看待自己。
对于伊藤洋华堂，每个店铺都必须要坚持基本原则是：随时去都有亲切友好的服务，员工很温和，有亲和力，而且非常认真的对待每一位顾客，或者是卖场随时都是整洁的，或者随时都有新鲜的感受。我们的店铺是否每天都是这样的呢?那是不是因为网店的销售增加了，所以说我们实体店就应该减少，并不是这样，我认为是零售业没有做应有的改革。是因为我们顾客的生活已经发生变化了，他们的判断标准已经发生变化了，我们在提供方面没有做出改变。所以我并不认为网购上升了，我们下降了，而是因为我们没有改变自己。我觉得现在这是磨砺我们的机会，是我们改革的机会。
我们今后必须要在什么方面使劲?零售业应该从自己所站的立场一步步改善。要成为顾客选择的商店，必须做出让顾客心动的临场感，非常专业的告诉他穿的方法吃的方式，或者每次都有新的提案。我们是否有这些追求?如果没有这些要素，我们的顾客不会来的。我们顾客对富裕的标准已经发生变化了，他们希望得到更新鲜更充实的感受，或者是很舒适的印象，或者是从来没有见过的东西，或者是很新的认知的喜悦感，或者安心感。十多年前很多人喜欢来店之前写上购物纸条，但是现在消费者来店铺70%是没有计划，在卖场看见好东西或者愉快的东西，然后才下手买东西。这才是零售业面对的新挑战，也是最好的创造市场机会。
零售业不要说大话，最重要的是对小的事情一步一个脚印去做，通过一步一个脚印小的积累，让顾客感觉到零售业这么有趣，积少成多，这样的话才能得到顾客的支持，或者通过员工的服务，或者通过每件商品的销售来获得顾客的支持。
作为零售业来说的话，必须要重视每一位顾客，如果一位顾客一周来店一次，那么一年的话他就会来52次，如果1千位顾客一周来一次，一年52次就会有52000人次的顾客，所以怎么样让顾客成为我们的粉丝，就需要我们对每件商品，以及对每一个顾客的服务。无论商品还是顾客，我们都需要用时间来培养，所以我们不能只是看眼前的事情，我们应该看更长远的事情，我们必须要不断的改变。未来我们是不可预知的，但是不可未知的东西，对于我们经营者来说，我们心中应该有觉悟，对于未来我们可以借鉴的我们的服务对象，但是我们应该对眼前的顾客进行一个一个的服务，我们不是引进供应商的东西销售东西，而是通过我们的销售让顾客感觉到这店让他非常满意，他非常喜欢这个店，他希望这个店可以让我们这个地区活跃起来，这就是我们要推进的方向。
卫哲：
互联网做不了的是什么呢?产品和体验的结合。全世界非常具备互联网精神的一家公司叫苹果，但是它居然是很认真开线下旗舰店的一家公司，线下旗舰店80%的客人是已经拥有苹果产品的客人，不是来获取新的销售的，而是这些80%的客人已经拥有苹果产品，来到苹果商店做体验，来和那些苹果专家们学习怎么把自己的产品用得更好。这么具备互联网精神的苹果公司都没有放弃线下实体店，所以线下实体店一定不会死亡，一定会有机会，
互联网并不是带来新的威胁，而是提前把我们原来没有做好的基本功的弱点给暴露了，互联网倒逼我们把看家本领要捡起来。
互联网不仅是技术，更是一种思维，改变我们的思维方法，互联网的精神就是透明开放分享。原来做零售，每个区域不同价，我每个区域都想多赚一点。但是互联网你必须要同价，要开放，最后分享我们消费者和供应商，我们和合作伙伴，在数据层面，在客户方面，可能会有更多的分享，所以基于互联网的技术还是不够的。
孙为民：
关于互联网精神，我们做实体零售的企业都像地主一样，我有个店，这个店好，就有一个无形资产和有形店面资产，这是传统的思维，传统思维不能说它有错，我想还是有它的价值，但是在互联网时代，我们说什么是真正有价值的东西，不在于你有什么东西，而在于你这个东西能够和多少人去分享和共享，这是互联网思维的最大的挑战。
企业的互联网转型是大势的问题，但是转型以后结果的问题是你转型以后能力的问题。你过去是陆地上跑的，现在变成一个两栖零售商，那两栖的能没有建立起来，这是非常重要的问题。
两栖技能是两个方面，一个零售是干什么的?零售是做商品经营的;第二零售是做什么的?零售是做顾客服务的。最近十多二十年来，我认为中国零售发展太好了，经济的高速增长，城市化的发展，消费的快速提升，实际上使得很多零售商在这两个问题上越跑越远，真正的商品经营和顾客经营两方面，实际上零售商是越来越远离这两件事情。
现在确实感觉到互联网对我们产生了冲击，但是这绝对不是简单的渠道分流的问题，是真正动了零售的精髓，也就是说商品经营和顾客经营，这两个方面是他们彻底动了我们零售的精髓。零售业要回归这两个东西，商品经营，从商品经营里面研究顾客，从顾客的纬度反塑商品。商品经营加顾客营销这才是互联网的本质。
苏宁在2012年底，把自己定为自营的O2O，开放的叫做云台，我们希望是对所有的商户，不管是哪儿的商户，甚至是个体户都开放。
陈晓东：
一句道，三句术。大家不要再等了，等着花谢的那天才知道原来，我不是站在企业的本位上，而是站在行业的力量上。第一，如果各位零售的，尤其是百货行业还想去做自己的网站的话，千万千万别做，我在两三年前，包括跟我们投资的企业都说了，千万千万别开始，死路一条。第二，移动互联的终端，如果今天各位没有触电，没有被电着，希望你们直接跨过PC上移动端。第三，呼吁产业整合，产业整合不是零售业特有的东西，产业整合大家不要抗拒了，意义不大，因为互联网时代大家都要结合，各种各样的方式结合，固步自封的方式是没有出路的。
1、双11和天猫共舞，要具备什么样的条件才能不被他吃了?
我们今年第一次口号是跟天猫拼了，自己的网上电商增长了6倍，确实还是增长得蛮快的。同时线下实体店全面对电商开放，我们做了线上线下同价。
2、不是电商太强，是实体店太弱了。
我们要练武功，马云说他手里有机关枪，但是我们绝对不能像义和团似的，然后身上写着刀枪不入就去了，左宗棠手里有洋枪洋炮。分享我们的感想，绝对不能这么等，盼着说今年经济不好，明年会经济好，今年零售不差，明年零售好，不能等，一定要改变。这个事情不是摸着石头过河的事，是过着河摸石头，河你总要过，呆在对面一定定死，过河的过程当中摸着石头就过去了，摸不着石头就淹死了，与其被淹死还不如拼一把，看能不能摸着石头。
3、五年、十年以后的零售是什么状况?大家的共识，既不是现在的百货店，也不是购物中心，也不是现在的传统电商。我给所有同行的建议是，你去做成一个泛渠道或者成为某个人泛渠道的一部分。现在社会分工越来越细，想做所有东西不可能的，有的人是自己盖房子，然后装修做百货店。有的说我盖不起百货店，我找地产大佬租店，其实意思是一样，为什么互联网这个问题上大家想不明白呢?是因为看一栋空空的房子你很容易看明白，但是看互联网现在是雾里看花。
互动问题一：做传统零售和做电子商务人才有什么需求?系统对于电子商务是生命线吗?线上线下同价这个决策，还要将来的历史慢慢验证这是对还是不对?
孙为民：
假如你转型以后知道需要什么样的人才，需要掌握互联网的核心是什么这就可以了，人才的问题确实是很短缺，但是总体来讲实际上互联网的人才也不短缺，互联网人才流动性非常大，关键是怎么用的问题。苏宁是零售企业第一个在硅谷刚刚开设了研发中心的。
在网上的系统实际上是我们Pos的系统，自主开发的，也有很多人跟我们合作，开放平台这个方面要跟很多家系统进行对接，这是误传。
关于同价的问题，这个是“找死”的问题，对苏宁来说我们认为不做不行。两个因素，第一现在消费者行为方式的问题，适应消费者是第一步的，消费者满意，消费者认可，对于苏宁来讲是大的原则方向。第二，线上线下合起来做一个公司，一个总的成本考虑，这个时候变成混合型的成本，看你新的利润点和原来进销差价总额的问题。
互动问题二，在未来有什么计划和考虑?
陈晓东：互联网绝不是让零售可以忽略客户的需求，而是让你更贴切满足客户需求，这点不矛盾。所以，互联网不能只当做一个工具来用，它是互联网的思维。
孙为民：所有的零售商都应该做O2O的零售商，怎么结合可能有不同的层级：有的是信息上的互动，也不上网;把线下商品搬到网上也叫O2O;甚至打造一个平台。一定是根据你企业的能级，你的地域覆盖，商品类别和类型来做的，一定要按自己O2O的方向去做。
实体零售的电商之路--电子商务的多种切入模式和利弊 于刚1号店董事长 联合创始人近些年来由于互联网和高科技的发展，使得变化成了正常，不变成了反常，而且这个变化速度越来越快。从以前开始写博客到微博，到微信，可以看到将来还有什么，而且这个速度是多么快。我认为拥抱变化才能让我们进步，我作一个寓言，将来无商不移动。电子商务对零售业来讲不是一次进化，而是一场革命。电子商务的特质，包括它的不受时间限制，不受空间限制，不受货架限制，尤其是它所拥有的大数据会改变零售业，将来是无商不电商。每个人对这些新的变化，不管是电子商务也好，移动商务也好，不管你是怀疑它，抵触它，还是你接受它，还是你拥抱它，它都会来。如果我们不保持一种敏锐，不保持一种敏感去拥抱这种变化的时候，我们也会被淘汰。
两点启示：
第一个，要敢于革自己的命，才能不被别人革了命。柯达曾经垄断全球的胶片市场，而且是第一个发明数码相机的。可是真正数字化时代来临的时候，被数码革掉了命。
第二个，过去的成功不代表你未来成功，而往往过去的成功成了你未来发展的绊脚石，成了你的包袱。戴尔是首创直销模式的，给它带来了巨大的成功。当IBM果断放弃平板电脑，转向IT服务时，戴尔没有跟上。
实体零售的电商之路——电子商务的多种切入模式和利弊
主持嘉宾：于 刚 1号店董事长联合创始人
对话嘉宾：高书林 天虹商场股份有限公司董事总经理
程 军 中百控股集团股份有限公司董事 副总经理
武汉中百百货有限公司董事长 党委书记
王俊洲 国美电器有限公司总裁
近些年来由于互联网和高科技的发展，使得变化成了正常，不变成了反常，而且这个变化速度越来越快。从以前开始写博客到微博，到微信，可以看到将来还有什么，而且这个速度是多么快。我认为拥抱变化才能让我们进步，我作一个寓言，将来无商不移动。
电子商务对零售业来讲不是一次进化，而是一场革命。电子商务的特质，包括它的不受时间限制，不受空间限制，不受货架限制，尤其是它所拥有的大数据会改变零售业，将来是无商不电商。每个人对这些新的变化，不管是电子商务也好，移动商务也好，不管你是怀疑它，抵触它，还是你接受它，还是你拥抱它，它都会来。如果我们不保持一种敏锐，不保持一种敏感去拥抱这种变化的时候，我们也会被淘汰。
两点启示：
第一个，要敢于革自己的命，才能不被别人革了命。柯达曾经垄断全球的胶片市场，而且是第一个发明数码相机的。可是真正数字化时代来临的时候，被数码革掉了命。
第二个，过去的成功不代表你未来成功，而往往过去的成功成了你未来发展的绊脚石，成了你的包袱。戴尔是首创直销模式的，给它带来了巨大的成功。当IBM果断放弃平板电脑，转向IT服务时，戴尔没有跟上。
王俊洲
国美电器有限公司总裁
电子商务对于传统零售业是一个挑战，我们更应该理解为一个机会，是建立我们自身核心能力的机会。你的供应链、服务链有竞争力，在哪里开店都行，如果你的供应链和服务链没有优势，在哪里开店也不行。
从客户的角度来讲，我们曾经进行过多次的实验，客户不排斥任何一个渠道，无论你是电子商务，无论你是移动互联，还是无论你是实体店，包括购物中心，客户不排斥任何一个渠道。关键是无论做电子商务的，还是做实体门店的，你能给客户带来什么价值。
每家企业的方式不同。在电子领域里面，传统的零售业在IT来实现客户的体验环境上可能是短板，但是传统的零售行业在商务的运行能力上是长处。我们经营了几十年的生意，我在供应链的管理和商品品类的管理上，在客户的体会上，我们是有很多长处的。如果在这个基础上，构建自身的电子商务平台，或努力推动构建自身的电子商务平台，在整个顾客体验的全过程里面，我们应该具有竞争优势。
程军
中百控股集团股份有限公司董事、副总经理
武汉中百百货有限公司董事长、党委书记
中国零售迎来了创新的大时代，需要中国的零售领袖有大胸怀，需要有中国的零售领袖有大智慧，更需要中国零售领袖有大格局，经营商品，服务顾客是我们的根本。
世界上办企业没有固定的模式，转型要有原型，转型就是发展，发展就是动力。
作为传统的零售商，我们是真正的从内心里拥抱电子商务时代的到来。第一，我们不得不承认电子商务是社会零售的重要组成部分，但电子商务和零售不是谁替代谁的问题，是可以双向融合的问题。第二，在精准营销、订单经营、拆零分解、整体物流、集中采购等巨大的零售价值链上面每个环节都存在巨大的价值。可能电商在精准营销和订单经营上面有它天生的优势，但是我们实体店的零售商在拆零分解、整体物流、集中采购有多种的经验，两者结合是优势互补。第三，传统零售商做电子商务初步的优势是：1、第一，电商要解决黏住和转化率的问题，但是实体门店已经黏住很多的顾客。2、电子商务要解决拆零、分解、配送的问题，实体门店就是拆零、上架进行销售的场所。
高书林
天虹商场股份有限公司董事总经理
做企业有一个很形象的比喻，是一辆行驶在非常颠簸山路上的车，感觉速度很快，头也很晕，在互联网时代的今天，不管怎么样，我觉得我们都应该能够非常静下心的抓住零售的本质做企业，我们就一定能做好。企业要发展一定要根据未来不同的变化做出战略性的调整。
第一，随着技术进步，电子商务的发展一定会越来越快，也就是电子商务创造的价值会越来越大。应该说未来电子商务就像空气一样，谁也回避不了，所有的企业都必须要去拥抱电子商务。
第二，我们相信未来的实体零售还会存在，并且还会发展得越来越大。因为电子商务的发展，让实体零售感受到了它自己需要进化，要更好的创造顾客未来所需要的价值。
第三，电子商务和实体零售一定会融合在一起，线上线下不是多种渠道，而是通过线上线下的融合能够形成更加满足未来消费需求的新型渠道。这就是一种渠道，是融合之后的新的渠道。
互动问题一，分享在触网当中走了哪些弯路?
王俊洲：
搭建线上线下共享的平台，是两个不同的客户体验平台，但是可由一个基础来支持，比如共建一个采购平台，共建一个IT平台，共建一个物流平台，从结构上来讲是合理的，而且从成本上来讲明显的具有优势。
要直面的勇敢的去面对电子商务的竞争。比如同价问题，这个概念不能理解为和自己的网站同价，要跟主流的电子商务去同价。在全面的推动地面店和电子商务比价的过程中去发现竞争优势，发现问题。从比价的过程看主要是技术性操作的过程，线上的价格是透明化的价格，给线下竞争非常好的位置。
程军：
传统的零售商探索电子商务需要克服两大问题：一是思维，因为传统零售商的思维是卖我拥有的产品，我有什么就卖什么。电子商务的思维应该是我要卖你想要的商品，你想要什么我就去卖什么。思路决定出路，需要互联网思维。二是做电子商务就要独立的团队，独立的系统，独立的营运标准，服务流程都是要独立的，还要对商品的供应链管理进行梳理和再造。目前供应链水平难适应电子商务运作起来的机会。
高书林：
天虹电子商务发展得不是很好，要反思，最大的原因还是对互联网的认识在逐步的加强，这样一个过程当中。最重要教训就是两条，第一线上线下开始发展就是分离，各自独立去发展。今天来看，要发展电子商务，比较好的做法还是要依托现在已有的实体零售的优势。第二就是把电子和商务分离了，最早天虹做电子商务是技术团队，不是商务。
互动问题二，怎么看做电子商务不要期望自己的网站引流?有没有像银泰跟电子商务的平台合作，或者有没有合作打算，怎么样的合作机制?有什么实践或者将来的计划吗?
高书林：
是自己建还是跟平台合作要根据企业做电子商务的取向，以及所拥有的资源能力评估怎么做更好，两种方式都有可能成功。关键是为消费者创造什么价值。
如果仅简简单单停留在天猫上去开一个网店，这样比较松散的合作，能带来的价值不是太足够。真正的合作应该是我们双方去共同的重塑价值，未来的竞争一定是看谁能够更好的满足顾客，满足顾客往往不是我们这一家企业满足顾客，更多是我们整个价值链条来满足消费者。这种合作成功以后真正是战略性的，谁也离不开谁，事实上可以创造一种新的商业模式，象天虹与腾讯的合作也是一直朝这方面深入探讨。
于刚：
2012年8月份推出一个模式，叫一号店服务(SPY)，非常受欢迎，到现在已经2千多商家使用我们各种各样的服务，就是把服务自己的功能，不管是仓储功能，配送功能，客服功能，营销功能，数据分析能力，还有管库存的系统管配送的，都可以拿出来，一起组建一个电子商务的解决方案。过去三年多时间，很多的传统零售商跟一号店合作，这种需求是巨大的，有很多传统零售商已经有很多能力，只不过就缺实现电子商务的工具或者平台，或者是一些运营的手段。我们和百度、360、腾讯有战略合作，有大量的流量，可以负责帮他们引流。接下来，我们应该跟更多传统零售商做O2O合作，包括跟中百在探讨，比如可以推流量到店里去引客流，同时也为本地的顾客带来本地化服务和方便。
王俊洲：
在电子商务上没有哪种模式说今天一定是对的，各个企业要根据自己的情况，国美做电子商务的基本策略是优先发展自身的电子商务平台，同时在探索和其他品牌之间的合作机会。比如双11，天猫上有一个站点，后台是国美操作的，一天销售上千万，也是一种合作的方式。国美以开独立的店面为主，但是和万达、其他超市及百货也有合作，出售的家电整个所有后台供应链是国美操作的，能给客户能够带来价值，对于企业自身的发展能够有促进的，我觉得大家都可以尝试。
程军：
传统的零售商探索电子商务需要克服两大问题：一是思维，因为传统零售商的思维是卖我拥有的产品，我有什么就卖什么。电子商务的思维应该是我要卖你想要的商品，你想要什么我就去卖什么。思路决定出路，需要互联网思维。二是做电子商务就要独立的团队，独立的系统，独立的营运标准，服务流程都是要独立的，还要对商品的供应链管理进行梳理和再造。目前供应链水平难适应电子商务运作起来的机会。
高书林：
天虹电子商务发展得不是很好，要反思，最大的原因还是对互联网的认识在逐步的加强，这样一个过程当中。最重要教训就是两条，第一线上线下开始发展就是分离，各自独立去发展。今天来看，要发展电子商务，比较好的做法还是要依托现在已有的实体零售的优势。第二就是把电子和商务分离了，最早天虹做电子商务是技术团队，不是商务。
互动问题二，怎么看做电子商务不要期望自己的网站引流?有没有像银泰跟电子商务的平台合作，或者有没有合作打算，怎么样的合作机制?有什么实践或者将来的计划吗?
全渠道的转型，实现对于全球零售市场和中国零售市场为什么那么重要。
当我们考虑有什么不同的时候，以及今天零售市场有什么区别的时候，这是我希望给大家介绍的领域。
首先是客户，全渠道时代的消费者更加具有智慧，更加互联，并且更加自主。此外，消费者在老龄化社会出现了新的偏好。消费者正在发生改变，这成为了零售行业需要关注的核心，这也是我们不断追逐的中心。
调查发现，31%的中国消费者在线购物，18%还在门店购物，门店依然是最主宰的一个渠道。另一方面，70%的在线消费者最初已在门店调查过，他们到店浏览，决定是否买这样东西，再回到家在线购买;69%的门店消费者先是在线浏览，然后在门店购物。这就是多渠道的购物者。
手持设备逐渐成为线上和线下的桥梁。中国使用移动设备方面是领先的，他们会去购物，从零售商手中获得自己想要的产品。此外，以客户为中心，以价格为中心，这是不一样的。提供不同程度的服务，进行客户交互，整合这个全渠道推销和供应链，来实现和客户之间的互联互通。从客户入手，要打造这样的平台，营造这种客户体验。线上销售的优势就是有一些颗粒化的数据，让我们知道如何推销，了解所处的社交网络情况，有助于了解客户，分析他们的行为，进行推销或者推广,实现与客户的无缝交互。
最后，必须在后端要有供应链、消费链的整合、统一的库存，能够进行很好的定价，实现我们对于各种客户需求的承诺。
跨越鸿沟： 针对全渠道客户 构建全新业务模式
Anand J Mehta
摩托罗拉系统亚太和中东地区无线网络解决方案部总经理
零售业的技术的界定和应用是很重要的。全渠道的客户强调能够实时了解到很多产品，评估产品，搜索到最优价格，对这些产品进行排序，并能通过多种渠道实现这样的操作。
线上购物的消费者，有50%都是用社交媒体的，形成一个社交团体，这已经成为非常重要的趋势。技术的多样化，是一个根本性的改变，完全改变了零售的发生方式，改变了社会运转的方式。所以，这就意味着零售业有非常巨大的机会，同时，对于没有准备好的零售商也有很大的威胁。通过这些方式，零售商有能力去预计客户的各种需求，为他们提供响应的体验来让他们有超出预想的新感受，使他们得到更加有意义的信息。
此外，随着门店无线网络的设置，这些购物者自然会感受到他们受到了更加好的联系，因为他们认为得到了认可，得到了适当的待遇。购物者也会有更好的体验，获得实时的信息，让他们感觉到更有价值的认可。
今天的世界当中，购物者非常怀疑他们的选择，他们没有办法对其他选择进行评估。而明天这些购物者已经可以非常容易的去进行联系，通过他们自己的移动设备获得信息，实时地将各方面信息和价格进行比较，评论他们自己的决策，让他们对最后的结果更加满意。也因此会让客户跟零售商间的联系更加紧密。
